铁算盘开奖专访曹华斌:中节能太阳能如何做投

  北京西直门外北大街42号节能大厦的7层,站在这里向外望,街上车流滚滚,几乎片刻不停;再远处,一束金色的阳光穿透乌云,打在斜对面高楼的屋顶上。

  曹华斌先生就在这里接受了黑鹰光伏的专访。他是中节能太阳能股份有限公司(证券简称:太阳能,证券代码:000591)的掌舵人、董事长、党委书记,今年9月刚过50岁。这家企业的领导班子,包括总经理、党委副书记张会学,党委副书记曹子君,副总经理、总会计师、董事会秘书张蓉蓉,副总经理、总工程师姜利凯,纪委书记冯玉珂,以及副总经理杨忠绪,也都在这里办公。

  这是一位行止上非常利索爽快,没有任何的拖泥带水的“一把手”。他一坐下来便礼貌地要求进入采访正题,交流过程中几乎言无不尽,采访一结束,起身握手,而后去处理工作上的事务。

  笔者不由得想起汉娜阿伦特曾在《过去与未来之间》中的一句话:“你的来路也是去路。”——一个人过往的人生经历和职业生涯必然会影响其做事风格与未来走向。

  曹华斌曾有过长达15年的军旅生涯;转业进入央企后,他曾到大西北4000多米海拔的苦寒之地挂职锻炼,担任副县长;在负责中国节能集团太阳能业务前,曹华斌还担任过集团旗下风电公司的副总经理,主要负责企业IPO的前期筹备工作。2010年5月,曹华斌开始任太阳能法定代表人、董事、总经理;2013年8月至今担任这家企业的法定代表人、董事长。

  十年白驹过隙,光伏几多跌宕。“我是看着这家公司长大的。”曹华斌说。成立于2009年的太阳能今年刚好十岁,它是中国最大的太阳能投资运营商之一。截止6月底,太阳能公司的电站规模约4.69GW,并且在光资源、上网条件和收益率较好的地区累计锁定了超过15GW的项目。

  太阳能公司也是国内第一家以太阳能光伏发电为主业的上市公司,是国内单一装机规模最大的光伏企业之一。特别是从光伏电站的投资效率和收益来看,曹华斌掌领下的太阳能公司无疑是个中翘楚。

  在这个行业,每个身处其中的人都看到了太多的起起落落,昔日“首富”们大多也行踪难觅。这种“过山车”式的奔突与冲击,让曹华斌印象深刻,也让这位掌舵者在管理上、投资上都保持了非常高的风险意识。“我们每一个项目都是要赚钱的,都要优中选优、好中选好,效益最大化。”曹华斌说。

  而在企业战略层面,济南中医风湿病医院免疫(吸附)血液净!曹华斌讲求保持节奏与步伐,稳中求进,并力求在产业关键转折点提前布局,占住先机;在公司治理上,曹华斌一直遵循以投资思维来运营管理公司,必须要“股东利益最大化”;在整体管理架构上,太阳能把全国市场分为七个大区,各自集中管理与投资,极大提升了效率;而在执行层面,他要求每一名员工和每一个团队都提高效率,成为“虎狼之师”,保证公司高效运转。

  这显然是一位颇为严格的掌舵者,曾不止一位同事向曹华斌提意见,说他太严格了,批评人不计场合、不计时间、不计男女,“甚至有几次,我直接把人家都批评哭了。”

  但事后想,曹华斌觉得这就是自己的一个风格,他的批评是教育性的,带着对员工的关爱,不是瞎批评,这也是为了大家的成长,为了整个公司的利益,“所以哪怕是我管理严一些,批评严厉一点,大家对我还是理解和支持的。”

  这到底是一位怎样的掌舵人和管理者?曹华斌自己也认真反思过,不久前还将想到的要点手写在了一张白纸上:“雷厉风行的执行能力,细致严谨的管理理念,团结协作的团队意识,诚恳敞亮的做人原则,坚强体健的军人本色。”

  通过这次专访,笔者能感觉到这绝无自我夸耀的意味,这是一种总结,更是曹华斌多年来对自己的一种要求。

  何为诚恳敞亮?就是整个人要阳光,说话做事要诚恳,没什么猫腻,没那么多事,大家一起全力把事做好,利益共享共赢。这不仅适用于企业内部,也适用于各种合作,“你说今天赢了,明天输了,或者你赢了,对方输了,有什么意义?只有实现共赢,才是做到最好,才能走到最远”。

  太阳能公司对并购标的选择历来严苛,这家企业曾在一年之内就共计寻找考察了4GW左右的并购标的,但最终选择并购合作的不到10%。由于拥有极为丰富的项目资源储备,太阳能公司得以有空间优中选优、好中选好,满足公司整体效益要求,且保证企业稳健发展。

  由此,具体到每一个项目,“我们都是要挣钱的,要为股东服务,为股东负责。所以我们这几年,整体上效益非常好,从公开的太阳能发电业务数据可以看到。”

  据财报,截止2018年底,太阳能公司已在甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙、江苏、上海等二十多个省市自治区建有光伏电站项目,总规模约4.4GW。其中运营电站规模约3.21GW、在建电站规模约0.17GW、已经取得核准备案准备建设的电站及已签署预收购协议并正在进行收购工作的电站规模合计约1.02GW。去年,太阳能公司的发电含税均价为0.97元/千瓦时,与2017年同期平均电价持平。

  此外,同期其下属电站运营大区投入运营及在建电站规模为:西中区运营电站601.8MW、在建100MW;西北区运营电站565.4MW;新疆区运营电站460MW、在建电站20MW;华北区运营电站547.39MW;华东区运营电站799.43MW、在建电站15MW;华中区运营电站237.2MW、在建电站30MW。

  拥有央企背景,又是上市公司,加之资产优良,对外形象积极正面,信誉又良好,太阳能公司得以与地方政府,以及各大银行,包括政策性银行都建立起良好合作关系。曹华斌透露,太阳能公司的电站投资项目可以与银行谈到“二八”,即20%资本金、80%贷款,并且在贷款环节能拿到行业内最低的利率。现在太阳能公司的融资成本,绝大部分做到基准利率下浮,有些可以做到下浮十个百分点。这样的成本优势,在行业里很少企业能做到。

  下午2点30分,重庆桐君阁股份有限公司(简称桐君阁)在重庆召开2016年第一次临时股东大会,这也是以桐君阁为名召开的最后一次股东大会。会议通过重庆桐君阁股份有限公司更名中节能太阳能股份有限公司、选举曹华斌等为新一任董事等议案,上市公司桐君阁变身央企中国节能旗下的光伏发电企业,“000591”也从此掀开新的一页。

  时间再往前推,2015年12月,原桐君阁重大资产重组事项获得中国证监会批文,太阳能公司终于实现借壳上市。原桐君阁以全部资产负债(估值4.85亿元)与太阳能公司全部股份(作价85.19亿元)进行置换,差额部分以11.06元/股向原太阳能公司16名股东定增7.26亿股购买。与此同时,公司以13元/股,定增不超3.66亿股,配套募资47.56亿元。

  由于光伏电站属于重资产投资,资金需求量大、回收周期较长,利用资本市场和金融杠杆,才能实现规模的快速发展。银行贷款、IPO募资和上市公司再融资,是光伏企业颇为熟悉的融资渠道。

  在曹华斌记忆中,早在2013年,就有人提平价上网。彼时,曹华斌到国家能源局开会,会上有人提出,如果没补贴了,那就开始弄平价吧。曹华斌就讲,现在弄平价,怎么可能?现在成本是多少!能不能平价,光喊是没用的,你得有市场,得有人去做,得有规模投资拉动制造,“当时我就说,推平价,那得是五年后的事了。”

  《黑鹰光伏》:513后很多企业都在出售电站资产,您觉得这是一个好的收购时机吗?

  每年的规模是比较固定的,我们不可能也不会一年收购几个吉瓦的电站。因为要考虑各个方面的要素支撑,比如人员、各个环节的管理等等,如果跟不上,那就要出问题。一下子收购过多项目,是有风险和压力的,具体到哪一个电站出问题了,是要承担责任的。所以,我们还是按照每年800MW——1GW左右的新增规模去筛选和收购。

  还有,过去这一年,并不是说国有企业非常主动的购买资产,多数情况都是民营企业主动找国企要卖掉,就算便宜一点也要卖掉,为了套现也好,微利保本也好,主要是为了活下去。所以,我觉得出现这样的现象,还是因为一些企业当年在大规模进入和投资时,没有充分考虑未来竞争可能带来的变数和压力,没有充分考虑行业变化可能带来的风险。

  国际市场方面,发达国家的市场肯定是相对稳定的,所以现在去投资,未来二十年或者二十五的时间周期内,风险还是比较大。另外,“一带一路”国家确实很缺电,但有些政策现在还不太明确,也有一定风险。将来,国际市场的开拓,我们还是坚持平稳的往外走。我们一直坚持的投资理念之一,不是为了抢市场而抢市场;得充分评估风险,得看效益。

  曹华斌:是的。因为在国外投资电站,不可控的因素很多。去国外管控一个电站和国内管控一个电站,这完全是两回事。在国际市场投资光伏电站,并非是去做一个施工,比如建一个桥,工程结束后就可以拿着钱回来了。电站投资,涉及二十年、二十五的生命周期,这么长的时间里,可能会出现政策风险、人为风险等等。一旦出事,我们都可能鞭长莫及,这和国内是不一样的。所以在控制风险的前提下,选择国外项目时,要非常有针对性。

  曹华斌:我们也在呼吁国家把补贴尽快兑现。这也是行业发展的一个血脉,企业得有钱,得流动起来,才能做大做好。但看现在的情形,企业自身也要有应对方案,尽量去弥补补贴可能很晚才“到账”的压力。我们现在做的ABN,就是以应收的可再生能源补贴为基础,提前取得现金。通过ABN,我们能把应收账款变现,资产也再次滚动起来。目前对企业发展来讲,补贴拖欠可能会增加一些财务成本。

  曹华斌:我们合作的基本上都是几大银行,像开行、建行、工行等等几个大的银行和政策性银行,对我们都比较支持。在光伏行业里,有些电站的投资是“三七”,就是30%资本金,70%银行贷款。但我们的项目,跟银行谈的基本都是“二八”,20%资本金,80%银行贷款。同时,在贷款环节当中,我们又能拿到行业内最低的利率。作为电站投资商,这确实是我们的优势。

  曹华斌:按国资委的要求,是要70%以下。太阳能公司实现几次融资以后,控制资产负债率不是一件难事。现在有些难,就是应收账款问题。所以我们现在每年通过优中选优保持800MW——1GW左右投资规模,保持这样的节奏。虽然每年都有资金沉淀,但不能一下全部用完,全部投进去。从行业发展来说,今年好,明年不一定好;不能把所有的鸡蛋在今年全部放到一个篮子里,我们还得考虑持续发展、长期增长。

  曹华斌:我们的管理架构分成七个大区,我是军人出身,所以做了类似于战区的布局。一个大区大概三四个省,这几个省,大区统一来规划资源、项目和政府对接。需要集团领导也好,或者需要我和我们太阳能公司领导班子出面也好,马上就能和政府对接。太阳能公司是央企,又是上市公司,也是行业内龙头企业之一,对外形象也比较正面、积极,资产比较优良,信誉度也很好,所以我们与地方政府对接都很顺畅,愉快。这么多年,地方政府也给了我们很多积极的支持。

  曹华斌:我从2012年开始就思考这个问题,在2013年提出大区管理。对于我们来说,管理上也是需要一步步总结和提高的。早年,全国所有项目都集中到公司本部来管,后来规模大了,发现这样下去不行。结合我们核心业务实际,到底什么样的管理既节约成本又提高效率;既管得细致,还整体管控得比较好?结论就是一定要集中,类似部队的大区管理、战区管理一样,就几个省集中建立一个虚拟的大区管理,全国市场划分成西中、西北、华北、华东、华南、华中、新疆等几个大区。我们可以在大区域上把开发人员、财务人员、铁算盘开奖运维人员等等综合管理的各种资源要素都集中起来,大大提高了管理的效率。

  换言之,就是团队的成长和执行力必须要跟上甚至超越企业的战略步骤。像公司发展的这么快,今年新建的一个项目,有五个人派到一个项目上;下一阶段,这五个人又都要分到各个项目上去,担起更多的责任。所以,我们非常重视团队的培养、教育、管理和监督,任何一个环节都不能缺,都要做好做到位。企业要发展,公司的整体管控要好,团队执行力必须要强,这样才不会出问题。

  其一,就是不管谁来,是自己培养的人也好,还是外部招聘进来的新人也好,首先是要吻合公司的企业精神、企业文化和管理理念。其二,政治教育、业务教育、管理教育,每年都必须要有。此外,监督也不能少。比如,现在公司的纪检,随时随地,想到公司哪去就到哪去看,神奇B股:关于续聘审计机构的公告118kj开奖现场!随时了解情况,并不是说要去调查什么,只要去看,那对下面就是威慑。

  曹华斌:应该算是比较好的时间点。政策上,国家对电力体制改革有一个总体要求,非常清晰,输、变、送、售要分开。电力体制改革逐步推进到现在,成效还是明显的,而且政策的落实肯定还是要推向纵深。综合政策和市场态势,能源互联网会是一个巨大的市场。所以我们还是像过去一样,对新业务提前准备布局,一旦政策落地,市场起来,马上就能铺开。


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